6 سیگما

          amir argi 
            بازدید : 781
          
           نظرات (0)
        

شش سیگما

در دهه 1980 این متدلوژی در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین وبا حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد. سازمانهای پیشگام بعدی که از اين روش استفاده هاي مفيدي نمودند عبارتند از : · Kodak · TI · Allied · Signal · IBM · جنرال الکتريک سازمانی است که از این متدلوژی در کلیه واحدهای تجاری استفاده کرد و جهش اقتصادی ایجاد کرد. · سونی و توشیبا در سالهای 1998 اقدام به اجرا کردند. · در سال 2000 خودروسازیها نیز از این متدلوژی بهره مند شدند. معرفی این مبحث دارای کارایی بسیار بالایی است شما در هر صنایع قدرتمندی ردی از موفقیت این بخث را خواهی دید شش سيگما يك رويكرد تجاري چندوجهي و همه جانبه استكه به منظور حركت در مسير تعالي سازماني، در صورت بهره گيري درست از آن مي تواند نقش اساسي ايفا كند. یک متدلوژی بهبود مستمر کیفیت است که با کاهش تغییرات ذاتی فرایند انجام میشود. کانون توجه این متدلوژی درک کامل از فرایند طراحی و ساخت در راستای رضایت مشتری است شش سیگما يک نگرش منضبط، داده محرک و روشی برای حذف عیبها در هر فرآیند و محصول می باشد و دامنه آن از ساخت تا فروش را در برمي گيرد و شامل همه محصول و خدمات ارایه شده از سوی یک سازمان می گردد. هر سه این تعاریف در واقع بازی با کلمات اند چون هر سه دارای یک معنی اند بهبود مستمر کیفیت شش سیگما با کمک ابزارهاي آماری، عملکرد فرآیند را به صورت کمی توصیف می نماید و از این رهگذر می توان تغییرات به وجود آمده شامل بهبود و پسرفت ایجاد شده را در فرآیند ها و محصولات و خدمات ارایه شده از سوی سازمان مشاهده کرد برای رسیدن به سطح شش سیگما هر فرآیند در سازمان نمی بایست بیش از 3.4 عیب در هر یک میلیون فرصت تولید نماید عیب:در شش سیگما عیب به هر چیزی که خارج از مشخصات تعیین شده از سوی مشتری باشد، گفته می شود فرصت:فرصت حداکثر تعداد دفعاتی می باشد که هر عیب مجال حضوردر یک محصول یا فرآیند را پیدا می نماید و تعداد عيوب ممكن بستگي به تعداد مشخصه هايي دارد كه براي خروجي فرآيند تعريف شده است. این گفته بدین معنی می باشد که شش سیگما به دنبال محصول یا خدمتی است که عاری از هر گونه نقص به مشتری ارایه شود و خواسته هاي او را در سه زمينه كيفيت، زمان و هزينه، برآورده سازد.اگرچه به ظاهر، يك فرآيند و تفكر آماري را تداعي مي كند ولي به واقع مي خواهد در جاده هاي كيفيت و تعالي از طريق آسيب شناسي متدولوژي، شناسايي نقاط قوت و فرصتهاي بهبود مسير حركت و استقرار سيستم هاي كيفيت را به سمت خطاي صفر (ZERO DEFECT) ترسيم سازد و هدف عملي آنها رسيدن به سطح كيفيت شش سيگما يعني ¾3/4 خطا در ميليون است. اين موضوع خود را در جاهاي بسيار بحراني و حساس مانند حركت امن هواپيماها، كنترل ضربان قلب بيماران، كنترل حسابهاي كلان بانكي و... كه خطاي جزئي در محاسبه ضررهاي جبران ناپذيري را به بار مي آورد، خودنمايي مي كند. در اين مقاله برآنيم كه بگوييم اگرچه اين رويكرد، خود نوعي روش ارزيابي درست است اما خود متدولوژي آن نيز نيازمند ارزيابي است. هدف: هدف بنیادی روش شش سیگما اجرای راهبردی مبتنی بر اندازه گیری عملکرد است و از طریق اجرای پروژه های بهبود دهنده، شش سیگما سعی در کاهش نوسانات فرآیند و بهبود آن دارد. این کار به کمک دو روش فرعی در شش سیگما انجام می شود DMAIC DMADV فرآیند DMAIC یک سامانه بهبود دهنده برای بهبود فرآیند هایی است که در حال حاضر خارج از مشخصات عملکردی خواسته شده از سوی مشتری يا مديريت ارشد سازمان می باشند تلفظ این واژه DEH-MAY-IHK شامل‌ فرايند بهبود 5 مرحله‌اي‌ است‌ كه‌ عموماً‌ توسط‌ شركتها جهت‌ دستيابي‌ به‌ كيفيت‌ 6 سيگما مورداستفاده‌ قرار مي‌گيرداين‌ مراحل‌ عبارتند تعريف(‌DEFINE) ، سنجش‌ (MEASURE)، تجزيه‌وتحليل‌ANALYZE) ، بهبود(IMPROVE) و كنترل‌ (CONTROL) بسياري‌ از شركتها كه‌ فرايند بهبود را خود معرفي‌ مي‌كنند مبتني‌ بر مدل‌ DMAIC به‌ تطابق‌ يافتن‌ و هماهنگ‌ شدن‌ با مراحل‌ آن‌ مي‌پردازند فرآیند DMADV یک سامانه بهبود دهنده برای ایجاد فرآیند یا محصولات جدیدی است که مي خواهيم سطح کیفیت آنها شش سیگما باشد. البته زمانی که نتوان عملكرد فرآیند موجود را بیش از سطح فعلی بهبود داد باز از این روش می توان بهره جست و این واژه اختصاري‌ است‌ براي‌ فرايند طراحي‌ در سطح‌ كيفيت‌ 6 سيگما، اين‌ مراحل‌ عبارتند تعريف(‌D) ، سنجش(‌M) ، تجزيه‌وتحليل(‌A) ، طراحي‌(D) و مميزي‌(VERIFY) هر دوی این روشها را کمربند سبزها و کمربند مشکی های شش سیگما اجرا می نمایند و استادان کمربند مشکی بر اجرای پروژه ها سرکشی می نمایند. کلیه فعالیتهای بهبود مستمر کیفیت تنها بر پایه روش پروژه های پی در پی تحقق می یابند (All quality improvement occurs on a project-by-project basis and in no other way). كمربند مشكي شوراي‌ رهبري كمربند سبز قهرمان تئوري‌ اضطرار كمربند مشكي: اين‌ اصطلاح‌ به‌ رهبران‌ گروه‌ مسئول‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ 6 سيگما اطلاق‌ مي‌شود. كمربند مشكي‌ها يك‌ دوره‌ آموزشي‌ حداقل‌ 4 هفته‌اي‌ را سپري‌ مي‌كنند و به‌ مدت‌ 2 سال‌ موظفند به‌طور تمام‌ وقت‌ به‌ پروژه‌هاي‌ 6 سيگما بپردازند. هرچند واحد و سرپرستان‌ آنها نيز به‌ اين‌ امر اشتغال‌ دارند، پاداش‌ تلاش‌ آنها، دستيابي‌ به‌ موفقيت‌ در پروژه‌هاي‌ بهبودي‌ است‌ كه‌ به‌وسيله‌ آنها مديريت‌ مي‌شود. به‌طوركلي، نامزدهاي‌ كمربند مشكي‌ به‌دليل‌ مهارتهاي‌ رهبري‌ و ارتباطشان‌ انتخاب‌ مي‌شوند، اما اين‌ انتخاب‌ مي‌تواند به‌دليل‌ تخصصشان‌ در مديريت‌ پروژه‌ها باشد. مهمتر از همه‌ اينكه، آنان‌ بايد عامل‌ تغيير باشند. شوراي‌ رهبري مديران‌ ارشد مسئول‌ تعريف‌ 6 سيگما براي‌ سازمان‌ هستند. مسئوليت‌هاي‌ اصلي‌ آنان‌ هدف‌گذاري‌ در سطح‌ شركت‌ در راستاي‌ استراتژي‌هاي‌ كسب‌وكار، تعيين‌ نحوه‌ و چگونگي‌ كسب‌ مزيت‌ در تحقق‌ نتايج‌ پروژه‌ها و در بعضي‌ موارد، تعريف‌ پروژه‌هاي‌ 6 سيگما هستند كمربند سبز: به‌ اعضاي‌ گروههاي‌ بهبود 6 سيگما گفته‌ مي‌شود كه‌ بر روي‌ دانش‌ 6 سيگما كار مي‌كنند. به‌طور نمونه، كمربند سبزها مسئول‌ اجراي‌ 6 سيگما در حوزه‌ وظايف‌ و مسئوليت‌هاي‌ خود هستند. آنها ممكن‌ است‌ به‌طور تمام‌ وقت‌ يا نيمه‌وقت‌ به‌ اين‌ وظيفه‌ بپردازند و سپس‌ به‌ وظايف‌ اصلي‌ خود اشتغال‌ ورزيده‌ و آنها را به‌ اتمام‌ رسانند. كمربند مشكي‌ها عموماً‌ برگزاركننده‌ دوره‌هاي‌ آموزشي‌ براي‌ كمربند سبزها هستند. قهرمان: به‌ مديران‌ ارشدي‌ گفته‌ مي‌شود كه‌ پروژه‌هاي‌ 6 سيگما را انتخاب‌ و نظارت‌ مي‌كنند. اين‌ مسئوليت‌ قهرمان‌ است‌ تا از وجود منابع‌ موردنياز اطمينان‌ حاصل‌ كرده، محدوديت‌هاي‌ موجود بر سر راه‌ بروز استعدادها را درهم‌ شكسته، كمك‌ و همراهي‌ سايرين‌ را در صورت‌ لزوم، براي‌ كسب‌ موفقيت‌ پروژه‌هاي‌ بهبود جلب‌ كنند. قهرمانان‌ معمولاً‌ دوره‌هاي‌ آموزشي‌ چندروزه‌ را سپري‌ مي‌كنند. تئوري‌ اضطرار: فرايند تصميم‌گيري‌ خاصي‌ براي‌ مواقع‌ اضطراري‌ است. اين‌ تئوري‌ اولين‌بار توسط‌ الياهوام‌گلدرات‌(ELIYAHU M.GOLDRATT) در كتابش‌ تحت‌ عنوان‌ <هدف> كه‌ در سال‌ 1992 منتشر شد، طرح‌ گرديد و اصولاً‌ براي‌ حل‌ مشكلات‌ توليد، زمانبندي‌ توليد و كنترل‌ موجودي‌ به‌كار مي‌رود. معيار هاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما يكي از مهمترين عوامل در نتيجه بخش بودن پروژه هاي شش سيگما ، انتخاب مناسب آنها مي باشد . انتخاب پروژه هاي شش سيگما براساس ماهيت كاري سازمان ها متفاوت است . از آنجائيكه هدف پروژه شش سيگما ، افزايش رضايت مشتري و سوددهي ( كاهش هزينه ها ) مي باشد ، برخي از پروژه ها بر فرايندهاي صنعتي و برخي ديگر بر فرايندهاي خدماتي تمركز دارند . پروژه هاي شش سيگما بايد با توجه به استراتژي هاي سازمان ، انتخاب گردند و تحت حمايت اهداف تجاري سازمان باشند . بطوريكه لازم است راهبر سازمان اهداف اوليه كلان شركت ، اهداف اوليه عملياتي را براي هر واحد كاري و خط مبناي كليدي را قبل از انتخاب پروژه ها تعيين نمايد . همچنين پروژه هاي شش سيگما بايد از مشكلاتي انتخاب گردند كه تاكنون سازمان قادر به حل مسئله نبوده است و راه حل ها مشخص نمي باشد و از طرفي پروژه ها در بازه زماني شش ماهه پايان پذيرد و قابل پيگيری و اندازه گيری باشند . اهداف شش سيگما · كاهش نوسانات و تغييرات · كاهش ايرادات · بهبود بازدهي فرايند · افزايش رضايت مشتري · كاهش هزينه ها · بهبود كيفيت · روشي سيستماتيك جهت حل مسائل · تقويت بنيه رقابتي سازمان · كاهش سيكل زماني ( تحويل به موقع ) مراحل تعريف و اجراي پروژه های 6 سيگما · فاز تعريف · فاز اندازه گيري · فاز آناليز · فازبهبود · فاز کنترل اهداف فاز تعريف · تمركز بر انتخاب پروژه مطابق اهداف استراتژيك و فرايندهاي اصلي شركت · شناخت و تعريف دقيق مشكل · انتخاب و تعريف دقيق پروژه · تعريف مشخص دامنه فرايند و شناخت فرايند · شناخت مشكل و درك درست از مسئله توسط كليه اعضاي تيم · انتخاب شاخص هاي كليدي · انتخاب شاخص هايي جهت كمي نمودن مشكل · مشخص نمودن نواحي بهبود · حصول اطمينان از تمركز روي مشتري ( شناخت و نيازمندي هاي مشتري) · تخمين از منافع مادي پروژه و يا بهبود اهداف فاز اندازه گيري · تعيين شاخص ها و معيارهاي اندازه گيري · انتخاب و فيلتر نمودن تعدادي از معيارهاي اندازه گيري · جمع آوري داده ها بر اساس فرمت مشخص · بررسي صحت سيستم اندازه گيري در سيستم · نمايش داده ها به منظور نشان دادن نوسانات فرايند و وضعيت موجود · شناخت حالات بالقوه و بالفعل خطاها · شناخت علل بروز مشكل · محاسبه قابليت فرايند و سطح سيگما اهداف فاز آناليز · تجزيه و تحليل دقيق فرايند به منظور شناخت كامل مشكل · شناسايي فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده · شناخت علل اصلي بروز مشكل · تصديق علل ريشه اي به روش هاي مختلف · مشخص نمودن منافع بالقوه از حذف عيوب فرايند اهداف فاز بهبود · ارائه راه حل ها جهت حل مشكل · ارزيابي و انتخاب راه حل ها براي علل ريشه اي شناخته شده · مشخص نمودن ريسك ها و راه حل هاي اصلي · اجراي پايلوتينگ · اجرا و راهبري راه حل ها و برنامه هاي اجرايي با ريسك كمتر پس از اجراي پايلوتينگ · ارائه يك برنامه زمانبندي شده جامع جهت بهبود فرايند مطابق اهداف از پيش تعيين شده ( بودجه ، منابع و ... ) اهداف فاز كنترل · كنترل كيفيت و مديريت تغيير فرايند · استاندارد سازي و مستند كردن روش هاي مؤثر جهت پايايي تغييرات اعمال شده در سيستم · حصول اطمينان از تحت كنترل بودن پروژه و تطبيق با مشخصه هاي ارائه شده · ارزيابي مجدد فرايند و نشان دادن بهبودها · تحويل فرايند ، خلاصه كردن آموخته هاي كليدي و آماده كردن طرح هاي مقدماتي برنامه هاي آينده موفقيت شش سيگما اجراي موفق شش سيگما بستگي به ارتباط مفاهيم زير دارد: · تعهد بسيار مشهود مديريت با نگرش بالا به پايين. كاركنان بايد راهبري و هدايت فعالي را در طول اجراي پروژه ها از سوي مديريت ارشد سازمان شاهد باشند. · يك سيستم اندازه گيري براي رديابي و دنبال كردن پيشرفت. اين امر يك نصور ملموس از تلاش هاي سازمان را ايجاد مي نمايد. · الگوبرداري داخلي/خارجي از محصولات، خدمات و فرآيند هاي سازمان. اين اطلاعات زمانيكه سازمان شروع به بحث و درك راجع به موقعيت واقعي بازار فروش نمود،منجر به بروز تحولي بسيار چشمگير مي شود. اين تجربه منجر به شكل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله مي شود. · گسترده كردن اهداف براي تمركز افراد بر تغيير فرآيند ها به طوريكه كارها انجام گردد. اين امر منجر به ايجاد نرخ نمايي در بهبهود مي شود. · آموزش كليه سطوح سازمان : بدون آموزش هاي لازم افراد نمي توانند نگرش و فلسفه بهبود را كاملا درك نمايند. · نمونه هاي موفق براي نشان دادن اينكه متدولوژي شش سيگما چگونه ايجاد مي شود و نتيجه مي دهد. وجود راهبر (Champion) و کمربند سیاه Black Belt براي حمايت شروع پروژه و تهيه برنامه ريزي لازم، آموزش و مشورت در كليه سطوح سازمان. ارزيابي شش سيگما سازماني ممكن است يك سري معيارهاي امتيازدهي متعادل داشته باشد كه در سطح آن سازمان جاري است. اگر اين سازمان تصميم مي گرفت كه تغييراتي را در طول زمان در اين معيارها به وجود آورد، با تغييرات كمي روبرو مي شد، كه به طور كلي در چنين محيطي، بسياري از معيارها بهبود پيدا نمي كردند. دليل اين امر آن است كه بسياري از سازمانها از رويكرد ساختاري براي بهبود فرايندهايي برخوردار نيستند كه بر معيارهاي اساسي تاثير مي گذارند .شش سيگما مي تواند به سازمانها كمك كند تا زيربنايي را به وجود آورند كه در آن بهبودها از طريق پروژه هايي صورت گيرد كه از يك نقشه مسير (ROADMAP) مهندسي مجدد، بهبود فرايند ساختاريافته كه با معيارها مرتبط است، تبعيت كنند. ولي گاهي اين آگاهي به هنگام ارائه شش سيگما كافي نيست. در بعضي از سازمانها، لازم است در زمان انجام ارزيابي نيازها، به منافع اقتصادي شش سيگما توجه بيشتري شود. ما در اين جا دربارة دو مقياس بحث خواهيم كرد كه نه تنها در هزينه يابي پروژه هاي بالقوه (SMARTER SIX SIGMA SOLUTION = S4 مفيد هستند، بلكه مي توانند در تصميم گيري راجع به صحيح بودن شش سيگما براي يك سازمان نيز مثمرثمر واقع شوند. اين دو مقياس عبارتند از هزينه كيفيت پايين و هزينه عدم انجام كار. ما در اين مجال به توجيه اقتصادي اجراي شش سيگما خواهيم پرداخت ولي نيروهاي انگيزشي ديگري نيز از قبيل رضايت مشتري دخيل هستند. بااين حال، جلب توجه مديريت اجرايي به هنگام بحث راجع به مفاهيم و مسائل اقتصادي غالباً ساده تر است. رويكرد قوي، تركيب كردن اين دواست، يعني جامه عمل پوشاندن به رضايت مشتري و ساير معيارهاي راهبردي در مفاهيم اقتصادي جهت بررسي توسط مديريت اجرايي.توجه به منافع مالي به تنهايي مي تواند موجب چشم پوشي سازمان از موقعيتهاي مهمي شود كه ممكن است منافع چشمگيري را از پروژه بهبود S4 نصيب سازد. ما براي اين موقعيتها پيشنهاد مي كنيم كه به كاربرد شش سيگما در سازمان از طريق پاسخگويي به سوالاتي توجه شود كه در انتهاي اين مقاله آمده است.مفاهيم سطوح كيفيسازماني كه به شش سيگما توجه دارد ممكن است به مفهوم عدم انجام كار نيز توجه داشته باشد. اگرهريك از رقباي كنوني سازمان، يا حتي يك رقيب جديد، به سطوح كيفي شش سيگما در بخش صنعت يا بخش بازار آن سازمان دست يابد، ايام سودآوري سازمان تحليل مي رود. وقتي شش سيگما عاقلانه به اجرا درآيد، صرفاً يك برنامه كيفي ديگر محسوب نمي شود. شش سيگما مي تواند بهبود چشمگيري در سطوح تاريخي سازمان به‌وجود آورد و نقشهايي را كه سازمان براساس آنها عمل مي كند كاملاً دگرگون مي سازد. وقتي كسي در يك صنعت، راهبرد تجاري موفق و پايدار شش سيگما را به اجرا در مي آورد، تنها راه تبديل شدن يا باقي ماندن در نقش صنعت پيشگام، اجراي هوشمندانه تر شش سيگما نسبت به رقيب است. اين پرسش كه آيا سازمان بايد راهبرد تجاري شش سيگما را در پيش گيرد، ديگر اهميتي نخواهد داشت بلكه زمان اجراي آن مهم خواهد بود.سطوح كيفي سه سيگما كه در نيم قرن اخير رايج بوده است، ديگر قابل قبول نيست. براي مثال، در نظر بگيريد كه بازده 99/9درصد در سطوح عملكرد زير در صنايع خدماتي حاصل شود: 20/000 تجويز دارويي نادرست در سال؛ يك ساعت آب آشاميد ني ناسالم در ماه؛22/000 چك بانكي كه در ساعت به اشتباه كسر مي شود؛ قطع برق، آب يا گرما به مدت 8/6 ساعت در سال؛دو فرود كوتاه يا بلند در فرودگاههاي عمده در هر روز؛ دو سانحه در روز در يك فرودگاه بين المللي؛500 فرايند جراحي غير صحيح در هفته؛ 2/000 فقره پستي مفقود شده در ساعت؛ 32/000ضربان قلب از دست رفته به ازاي هر فرد در سالبراي تاكيد بر مفهوم0/1 درصد نرخ نقص (99/9 درصد بازده)، به اين موارد توجه كنيد: قلب شما در هر چند صد ضربه يكبار نمي تپد، حساب جاري شما به طور تصادفي هزار دلار بابت هـــزينه اي كه انجام نداده ايد، بدهكار مي شود، پرواز شما در يك فرودگاه بين المللي دچار سانحه مي شود، كليه چپ شما برداشته مي شود در حالي كه كليه راستتان سرطاني شده، چك تامين اجتماعي شما توسط دستگاه پردازش پست از بين رفته است، ليوان آب شما آلوده به باكتري سالمونلا است. حوادثي از اين دست، اگرچه كوچك به نظر مي رسند، ولي براي كساني كه آنها را تجربه مي كنند، حائزاهميت و گاهي كشنده است.اگر به اين نتيجه رسيده ايم كه جلو اين حوادث قبل از وقوع بايد گرفته شود، پس بايد به طرف سطوح كيفي شش سيگما در كليه محصولات و فرايندهاي مهم حركت كنيم. بعضي از چيزها ارزش تلاش كردن براي سطح كيفي شش سيگما را ندارند. موقعي كه سعي مي كنيم كباب پز حياط خانه را روشن كنيم. اگر يكي از صد چوب كبريت (99 درصد كيفيت) بشكند، اهميت نمي دهيم. ولي اگر شيرگاز كباب پز نشتي داشته باشد و موقع روشن كردن كبريت باعث انفجار شود، آن وقت حتماً اهميت مي دهيم. هزينه كيفيت پاييندر بازارهاي مالي دنياي امروز، اعطاي جايزه بابت موفقيتهاي كوتاه مدت را كه براساس سود خالص و بازگشت سرمايه در هر سه ماه محاسبه مي شود تشويق مي كنند. سازمانهاي دولتي و خصوصي، كه مي توانند هزينه كيفيت پايين را تقريباً به طور كامل از بين ببرند، مي توانند در اين زمينه در آينده پيشگام باشند. كانويي (1992) مدعي است كه در اكثر سازمانها 40 درصد مجموع فعاليتها، چه انساني و چه ماشيني، تلف مي شود. اگر بتوان اين ضايعات را از بين برد يا به طور چشمگيري كاهش داد، قيمت واحدي كه بايستي بابت كالا و خدمات محاسبه گردد تا بازده سرمايه خوبي را به بار آورد تاحد زيادي كاهش مي يابد، و غالباً به قيمتي منتهي مي شود كه در مقياس جهاني قابل رقابت خواهدبود. لذا، يكي از ويژگيهاي بازيگران در سطح جهاني ظاهراً سرمايه گذاري بسيار كم (قابل چشم پوشي) در زمينه هزينه كيفيت پايين (COPQ = COST OF POOR QUALITY) است. تاكنون سازمانهاي زيادي مزاياي استفاده از رويكرد شش سيگما را در بهبود سودآوري و رضايت مشتري درك كرده اند.دولتهاي فدرال و ايالتي اكثر سازمانها را، اگر نگوييم همه را، ملزم به تهيه گزارشات و اسناد مالي مي كنند تا به عنوان مبناي تعيين ميزان ماليات مورد استفاده قرار گيرند. حتي اگر براي ماليات نباشد، سازمانها سوابق مالي دقيق خود را براي اطمينان از كارايي كوتاه مدت و بلندمدت خود حفظ مي كنند. يكي از سوابق بسيار مهم مالي گزارش اختلاف است، كه هزينه ها و فروش واقعي را با هزينه ها و فروش پيش بيني شده يا بودجه بندي شده مورد مقايسه قرار مي دهد. اختلافات چشمگير بلافاصله مورد توجه واقع مي شوند و اقدام اصلاحي صورت مي پذيرد تا دچار مشكل نقدينگي نگردند، تا اواسط قرن حاضر، كمتر شركتي توجه خود را به هزينه هاي مربوط به موارد كيفي در صورت درآمد يا ترازنامه معطوف مي كرد. تنها بديهي ترين دغدغه ها يا نيازهاي بخش كيفيت ممكن بود شناسايي شده و موردتوجه قرار گيرند. در دهه هاي 1950 و 1960، بعضي از سازمانهاي بالنده شروع به ارزيابي و تهيه گزارش درباره هزينه هاي كيفيت كردند. اين امر درنهايت به روشي براي تعريف، اندازه گيري و تهيه گزارش هزينه هاي كيفيت در مقياس زماني منظم - اغلب هفتگي، ماهانه يا فصلي منجر گرديد. درصورت درآمد، هزينه هاي كيفيت معمولاً پشت مقولاتي چون هزينه هاي سربار (هزينه هاي غيرمستقيم) و هزينه هاي مستقيم (كار مستقيم و موادمستقيم) مخفي هستند. ولي تاكيد اوليه بر هزينه هاي كيفي كاملاً دقيق نبود زيرا فقط آشكارترين مقولات كيفي موردتوجه واقع مي گرديد. اين موارد به صورت نوك آيسبرگ يا كوه يخ مي باشد.با پيشرفت جنبش كيفيت در نيمه دوم قرن حاضر، مشخص گرديد كه هزينه هاي مرتبط با كيفيت را مي توان به صورت 15 تا 25 درصد مجموع هزينه هاي عمليات نمايش داد و بسياري از اين هزينه ها نيز مستقيماً در صورت گزارش يا ترازنامه نمي آيد. اين هزينه ها كيفي واقعاً هزينه هايي مخفي هستند .افزايش كارشناسان فني در بخش كيفيت به تعريف و توجه به اين هزينه هاي كيفي مخفي كمك كرد. محاسبه هزينه هاي كيفي سنگين توجه مديريتهاي اجرايي را جلب كرد. درنهايت اصطلاح هزينه كيفيت پايين به اين هزينه ها اطلاق گرديد. زيرا نمايانگر محصولات يا فعاليتهاي ناخشنودكننده اي بودند كه درصورت حذف، سودآوري سازمان به طور چشمگيري بهبود پيدا مي كرد. طي چند دهه حقايق شگفت آوري در اين باره كشف گرديد:F هزينه هاي مرتبط با كيفيت بسيار بالاتر از آن چيزي بود كه گزارشهاي مالي نشان مي داد. (20 تا 40 درصد فروش)؛F هزينه هاي كيفي نه تنها در زمينه هاي توليد بلكه در زمينه هاي پشتيباني نيز به بار مي آمد؛F اگرچه بسياري از اين هزينه ها قابل اجتناب بود ولي هيچ فرد يا سازماني مستقيماً مسئول كاهش دادن آنها نبود.درحال حاضر اين هزينه ها در سه مقوله عمده جاي مي گيرند. هزينه هاي پيشگيري صرف جلوگيري از بروز عيب و نقص درهمان مرحله اول مي شود. هزينه هاي ارزيابي به تلاشهايي برمي گردد (نظير حسابرسي كيفيت) كه صرف حفظ سطوح كيفيت ازطريق ارزيابيهاي رسمي سيستم هاي كيفيت مي شود. هزينه هاي ناكامي به تلاشهاي پس از وقوعي اطلاق مي شود كه براي محصولاتي كه مشخصات لازم را ندارند يا نمي توانند انتظارات مشتريان را برآورده سازند، صرف مي گردد. نمونه هايي از يكايك عناصر هزينه به شرح ذيل هستند:پيشگيري:.آموزش، - ظرفيتهاي مطالعات، - جستجوي همكاران و كيفيت طراحيارزيابي: - پذيرش و تست، - تست تجهيزات و تعميرات، - بازرسي و گزارش تست و ساير مواردي كه صرف بازنگري مي شود.ناكامي داخل:- ضايعات و دوباره كاري، - تغييرات طراحي، - تايپ مجدد نامه ها، - تأخيرات زماني و هزينه هاي موجوديها. ناكامي خارجي:- هزينه هاي وارانتي، - هزينه هاي بازديد مشتري، - هزينه هاي آموزش كاربردي و بازگشتيها و تماسهاي مكرر.راهبرد تجاري S4 مستقيماً هزينه كيفيت پايين را مورد هدف قرار مي دهد مسائل هزينه كيفيت مي تواند بركسب و كار تاثير عميقي بگذارد. تكنيكهاي شش سيگما اگر عقلايي به كار گرفته شوند مي توانند به حذف يا كاهش بسياري از مسائلي كمك كنند كه بر مجموع هزينه تاثير مي گذارند. ولي لازم است مديريت سوالهاي صحيحي مطرح كند تا اين مسائل به طور موثري موردتوجه قرار گيرند يا زيربنايي را طراحي كند كه ذاتاً چنين سوالهايي را مطرح كند. براي مثال «برخورد» با كارگران و سرپرستان به خاطر نرخ بالاي دورريز درصورتي كه علت آن آموزش ناكافي اپراتور، تجهيزات توليدي منسوخ شده يا تجهيزات بي كيفيت آزمايش براي اندازه گيري پارامترهاي كيفيت باشد، تاثير چنداني نخواهد داشت.به طور خلاصه مفهوم هزينه هاي كيفيت پايين، ويژگيهاي ذيل را داشته باشد، مي تواند به شناسايي پروژه هاي شش سيگما كمك كند: قابليت پس انداز مالي قابل ملاحظه را دارند؛از اهميت راهبردي برخوردارند؛با مسائل مربوط به متغير خروجي فرايند (KPOV) سروكار دارند؛براي مشتري اهميت حياتي دارند. اگر بتوان نمودار پارتو از حجم پولي مقوله فرعي هزينه هاي كيفيت پايين تهيه كرد به طوري كه بتوان زمينه هاي بهبود را شناسايي كرد، بسيار مطلوب خواهدبود ولي تهيه چنين نموداري تلاش زيادي مي طلبد. براي شروع مي توان كار را از تعيين كمي هزينه هاي كيفيت پايين در يكي از جنبه هاي راهبردي كسب و كار مثلاً دوباره كاري در محل، آغاز كرد و سپس با تعيين كمّي حجم هزينه هاي كيفيت پايين در ساير جنبه هاي كسب و كار، آن را به پايان برد. هزينه انجام ندادنما به اين سوال پرداخته ايم كه آيا شش سيگما ارزش اجرايي دارد؟ روي ديگر سكه آن است كه اگر شش سيگما را انجام ندهيم چه هزينه اي برايمان خواهد داشت. به عبارت ديگر هزينه انجام ندادن آن چيست؟ مديران در هنگام ارزيابي شش سيگما بايد جنبه هاي گوناگوني را مدنظر قرار دهند: انجام ندادن، تهيه طرح ابتكاري شش سيگما و تدوين راهبرد تجاري شش سيگما. هريك از اين جنبه ها را بررسي مي كنيم.روش انجام ندادن ممكن است براي يك سازمان انتخاب صحيحي باشد ولي سازمان بايد اين تصميم را پس از مقايسه هزينه انجام ندادن با هزينه انجام آن اتخاذ كند.روش تهيه طرح ابتكاري شش سيگما معمولاً به عنوان برنامه ما موردتوجه اعضاي سازمان قرار مي گيرد و اين خطر را دارد كه بدون منفعت زياد در مراحل اوليه به كنار گذاشته شود. در بدترين حالت، اين طرح ابتكاري پس از صرف پول و منابع بسيار از دستور كار خارج مي شود. روش راهبرد تجاري شش سيگما اگر عاقلانه به اجرا درآيد بيشترين منافع را دربردارد. هدف اصلي ما در اينجا روشن ساختن ذهن مديران نسبت به رويكرد شش سيگما است تا بتوانند تصميم بگيرند كه وقت و پول خود را به طور جدي صرف بررسي اين رويكرد بكنند يا خير؟يكي از جدي ترين اشتباهاتي كه مي توانيم به هنگام پاسخ به اين سوال مرتكب شويم مربوط به تعاريف ساده است. بسياري از مجريان كارايي را با اثربخشي اشتباه مي گيرند. كارايي انجام صحيح كارهاست. اثربخشي انجام كارهاي صحيح است. اجراي عاقلانه شش سيگما توجه به انجام درست كارهاي صحيح است. سوالهاي ارزيابيمردم اغلب مي خواهند نمونه مشخصي از شش سيگما را مشاهده كنند كه شباهت نزديكي به وضعيت خودشان دارد تا بتوانند به چشم خود ببينند كه چگونه به آنها سود مي رساند. ولي در بسياري از مواقع هر چقدر هم كه به افراد نمونه نشان داده شود نمي توانند ببينند كه چگونه تكنيكهاي شش سيگما به طور مستقيم بر وضعيت آنها قابل اطلاق است. اين امر بويژه درمورد سازمانهاي دولتي و سازمانهاي پيمانكار دولتي كه در آنها بازگشت سرمايه نيروي انگيزشي اصلي به شمار نمي رود صادق است. كارمندي را درنظر بگيريد كه فكر مي كند سازمانش از روش شش سيگما سود مي برد ولي با مقاومت ساير كاركنان روبرو مي شود كه منافع آن را مشاهده نمي كنند. چنين فردي ممكن است سوالهايي نظير آنچه كه در زير نشان داده شده از مديريت و ساير كاركنان بپرسد: آيا در يك محيط فرايند بحراني داراي چندين پروژه اصلاحي هستيد كه به نظر مي رسد تاثير محدود و ناپايداري داشته باشند؟آيا از مشكلي كه مديريت و كاركنان با آن روبرو هستند آگاهيد؟آيا از مشكل مشتريان درمورد محصولات / خدماتي كه سازمان شما ارائه مي كند اطلاع داريد؟آيا معتقديد كه مشتريان اصلي ممكن است با سازمان ديگري معامله كنند؟آيا كيفيت محصولات / خدمات سازمان رقيب بهتر است؟آيا زمان چرخه شما در فرايندها طولاني است؟آيا هزينه هاي شما در فرايندها بسيار بالاست؟آيا نگران آن هستيد كه ممكن است از جانب سازمان خود كوچك شمرده شويد؟ آيا اين مشكل دائمي را داريد كه در تلاشهاي گذشته خود موفقيت محدودي داشته ايد؟آيا با مشكلات نظارتي / اطلاعاتي مواجه هستيد؟هريك از اين سوالات را مي توان ازطريق پروژه هاي مبتني بر تفكر شش سيگما موردتوجه قرار داد. روش شش سيگما مي تواند مقياسهاي مناسبي براي موقعيتها ارائه دهد و راهنمايي لازم را در مورد آنچه كه مي توان براي حل آنها انجام داد فراهم آورد. با برآورد كردن درصد درآمد از دست رفته درمورد هر زمينه مشكلي كه شناسايي مي شود، مي توان بخشي از آن را جبران كرد.

در یافت فایل

دانلود نرم افزار

دانلود نمونه سوالات امتحانی

عمومی سال 90-89

اختصاصی سال 89-88

اختصاصی سال 90-89

عمومی سال 89-88

عمومی سال 91-90

عمومی

اخبار صنایع

اخبار سایت

سرگرمی

اخبار دانشگاه

مهندسی صنایع

مهندسی صنایع

مقالات

معرفی نرم افزارها

ارشد

آموزش نرم افزار

ماهنامه

جزوات دروس

PowerPoint

PDF

6 سیگما